Farvel leiarskap!

Hermed sluttar eg som redaktør i Norsk medietidsskrift. Eg seier takk til redaksjonsmedlemmer, fagfeller, forfattarar og forlag for godt samarbeid i fire og eit halvt år. Redaktørvervet i NMT er det mest givande av dei leiarverva eg har hatt. Alt arbeidet er fagleg orientert, det vert gjort på dugnad, og redaksjonen får ikkje noko anna igjen for strevet enn lærdom, personleg tilfredsheit og ære. Denne idealistiske driven gjer at den nye redaktøren Steen Steensen har dei beste vilkår for sin leiarskap. Lykke til!

Men andre typar leiing har eg eit visst problem med. Det gjeld leiarskap i programråd, undervisningsutval og forskingsutval på eins eige institutt, og leiarskap av nasjonale råd og utval. I europeisk samanheng gjeld det forskingsadministrasjon i EU-prosjekt, COST-aksjonar og liknande. New Public Management har medført slik leiing har fått høgare status internt i akademia. No er det meritterande å vera leiar, men før var dette ei plikt som ein gjorde når ein måtte. Den distré professoren som gøymer seg bak bøkene er borte vekk. No gjeld det å vera ein dynamisk og effektiv leiar av ein trupp med unge og dynamiske menneske.

Det er her problemet oppstår. Det er noko heilt særeige med å vera ein forskar som leiar andre forskarar. Det er som å vera blind og leia dei døve. Dei underordna veit at du berre kjem til å ha vervet eit år eller to, og ikkje nødvendigvis brenn for det du er sett til å leia. Dersom dei veit at du fyrst og fremst driv med denne leiinga fordi det gjev utteljing i arbeidsrekneskapen, så er autoriteten svak frå fyrste dag. Dei underordna kan heller ikkje verta sanksjonert eller mista jobben dersom dei ikkje gjer slik du seier, fordi du korkje har budsjettansvar eller personalansvar. Leiaren veit allereie frå byrjinga at det som du bestemmer neppe vert gjennomført på den måten du bestemte, fordi dei underordna ikkje treng å gjera det, og dei overordna kan gjera om vedtaket seinare i avgjersleprosessen. Etterkvart som du skjønar kor lite reell makt du har vert rollespelet stadig meir frustrerande.

Universitets- og høgskulesektoren brukar tusenvis av timar på slik byråkratisk liksom-leiing. Dei færraste oppfattar det som særleg meiningsfullt, men alle må ta del i det for å klatra i hierarkiet og få ein karriere. Problemet er at få eller ingen av dei ferdigheitene ein lærer undervegs faktisk er til nytte for formidling, undervisning og forsking. Tvert imot står mellomleiinga i motsetjingsforhold til det ein treng å læra seg for å verta ein god akademikar.

Dine faglege dugleikar gjeld eigentleg ikkje. Det var ikkje trua på nytteverdien av evnene dine som fekk deg til å svara ja, men smigeren du følte ved å verta tilbode vervet. Eg har fleire gonger tatt ansvar fordi det høyrest flott ut å ha eit leiarverv, fordi eg likte tanken på å verta invitert på middag, vera med på gruppereiser og utvida mitt personlege nettverk. Dette er ein dårleg grunn for å ta på seg leiarverv, medan ein god grunn ville vore at eg faktisk likar å leia andre folks handlingar, eller er spesielt god til det, eller er spesielt oppteken av akkurat det temaet som den aktuelle leiarjobben dreier seg om.

Du har eigentleg ikkje lyst å vera leiar. På eit nivå oppsøker du sjølvsagt desse verva frivillig, men i universitetssystemet føregår mykje av leiinga under ei slags frivillig tvang. Det er litt slik som vitsen frå det militære, der sersjanten seier «Du, du og du melder dekan frivillig til å grava latrine!». Ambisiøse akademikarar kan mista sine faglege interesser av syne i kampen om posisjonar. Til slutt står du der med fem-seks viktige verv, men hugsar ikkje lenger kva som var grunnen til å verta forskar i staden for byråkrat. Forskjellen er jo borte uansett.

Du neglisjerer ditt eige fagområde. Mellomleiaren i akademia ender opp med å forvalta andre si forsking i staden for å fordjupa seg skikkeleg i si eiga, eller å administrera undervisninga i staden for å undervisa i det ein sjølv er ekspert på. Leiaren må forholda seg generelt til det han har greie på, og må ofte også gjera det på vegne av institusjonens offisielle interesser. Det er ikkje sikkert at ein eingong arbeider for dei verdiane ein verkeleg står for. Sjølv om dette ikkje er verdas verste frårøving av fridom, så er det ille nok for ein ekte akademikar.

Du trur etterkvart at det du bestemmer er spesielt smart eller viktig berre fordi du er leiar. Dette er det absolutt mest negative følgjefenomenet når ein forskar vert ein leiar. Dine meiningar følest smartare fordi dei andre føler seg nøydde til å lytta merksamt til deg, og nikka når du ser på dei. Ja-mentaliteten rundt ein leiar kan gjera at krafta i det betre argumentet ikkje bestemmer kva som vert bestemt, og då har leiinga vorte heilt vilkårleg. Dette er spesielt destruktivt i akademiske miljø der saklegheit og fornuft i utgangspunktet rår grunnen.

Men leiing er jo sjølvsagt heilt nødvendig. Idealet for meg er nettopp den typen leiing ein finn i Norsk medietidsskrift og andre samanhengar der genuin fagleg begeistring er fremste drivkraft. Gode forskingsleiarar inspirerer yngre og mindre erfarne forskarar til å komma på sporet av forskings- og publiseringsmuligheiter. Gode forskargrupper løftar i flokk og får til meir saman enn dei ville klart kvar for seg. Genuint akademisk leiarskap dreier seg om at denne inspirerande rolla går på rundgang. Når alt fungerer så har akademikarane respekt for kvarandre både som leiarar og ikkje-leiarar. Rollene vert bytt om heile tida; alle er leiarar og alle vert leia. Utifrå New Public Management er jo dette fullstendig meningslaust, men akademia er heilt avhengig av denne demokratiske og egalitære måten å organisera verksemda på.